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在國(guó)企改革深化提升行動(dòng)的浪潮中，混合所有制改革不僅是資本層面的“握手”，更是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重塑。自實(shí)施混合所有制改革以來(lái)，鄂爾多斯市城市建設(shè)工程有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“城建公司”）不再滿足于簡(jiǎn)單的“物理整合”，而是致力于深層次的“化學(xué)融合”。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，城建公司緊扣高質(zhì)量發(fā)展首要任務(wù)，通過(guò)激活體制、做優(yōu)市場(chǎng)、強(qiáng)化動(dòng)能“三個(gè)變量”，不僅跑出了業(yè)績(jī)倍增的“加速度”，更構(gòu)建起支撐長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力體系。

一、激活“體制變量”，重塑現(xiàn)代企業(yè)治理新架構(gòu)

體制順則活力生。城建公司將完善公司治理作為重塑競(jìng)爭(zhēng)力的邏輯起點(diǎn)，推動(dòng)企業(yè)從“行政化管理”向“市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)”的深層次變革，構(gòu)建起運(yùn)轉(zhuǎn)高效的治理體系。一是構(gòu)建“智治”體系，夯實(shí)治理基石。在全面完成股權(quán)多元化改革、引入興泰建設(shè)集團(tuán)作為戰(zhàn)略投資者的基礎(chǔ)上，城建公司注重機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。通過(guò)建立職責(zé)清晰、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的“三會(huì)一層”現(xiàn)代企業(yè)治理體系，厘清權(quán)責(zé)邊界，規(guī)范決策程序，徹底實(shí)現(xiàn)了由“托管模式”向“自主經(jīng)營(yíng)”的根本轉(zhuǎn)變，為企業(yè)獨(dú)立市場(chǎng)化運(yùn)作提供了頂層設(shè)計(jì)保障。二是優(yōu)化“組織”肌理，提升運(yùn)營(yíng)效能。聚焦市場(chǎng)化改革方向，大刀闊斧推行組織架構(gòu)扁平化改革。按照“精簡(jiǎn)、高效、協(xié)同”原則，重新梳理部門(mén)職能，壓縮管理層級(jí)，縮短決策鏈條，強(qiáng)化項(xiàng)目一線服務(wù)保障能力。通過(guò)打破部門(mén)壁壘，強(qiáng)化跨部門(mén)協(xié)同作戰(zhàn)，構(gòu)建起反應(yīng)靈敏、執(zhí)行有力的組織管控模式。三是暢通“數(shù)智”脈絡(luò)，賦能管理升級(jí)。為解決管理效能瓶頸，公司將制度重塑與數(shù)字化轉(zhuǎn)型深度融合，順利接入“數(shù)字城投”及興泰信息化管理平臺(tái)。通過(guò)業(yè)務(wù)審批線上化、流程管理規(guī)范化、數(shù)據(jù)分析可視化，打通了企業(yè)管理的“任督二脈”，大幅降低了溝通成本與管理內(nèi)耗，以數(shù)字化手段推動(dòng)管理流程再造，為市場(chǎng)化高效運(yùn)營(yíng)奠定了堅(jiān)實(shí)的制度與技術(shù)基石。

二、做優(yōu)“市場(chǎng)變量”，重塑全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)

市場(chǎng)是檢驗(yàn)改革成效的試金石。依托混改帶來(lái)的資源疊加優(yōu)勢(shì)，城建公司主動(dòng)出擊，在資質(zhì)升級(jí)、市場(chǎng)拓展與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)上實(shí)現(xiàn)了“三箭齊發(fā)”。一是資質(zhì)升級(jí)筑牢“護(hù)城河”。城建公司將資質(zhì)建設(shè)作為開(kāi)拓市場(chǎng)的“敲門(mén)磚”，成功晉升建筑工程施工總承包一級(jí)資質(zhì)，并取得公路工程施工總承包二級(jí)等多項(xiàng)關(guān)鍵資質(zhì)。這一突破不僅補(bǔ)齊了發(fā)展短板，優(yōu)化了資質(zhì)結(jié)構(gòu)，更極大增強(qiáng)了企業(yè)在大型公建、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等高端領(lǐng)域的準(zhǔn)入能力，為參與更高層次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)掌握了主動(dòng)權(quán)。二是多元布局?jǐn)U大“朋友圈”。不再局限于單一的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，而是積極構(gòu)建多元化市場(chǎng)版圖。依托國(guó)企信用優(yōu)勢(shì)與民企靈活機(jī)制，主動(dòng)對(duì)接市場(chǎng)需求，深化與上下游企業(yè)的戰(zhàn)略合作，積極向城市更新、市政運(yùn)維等領(lǐng)域延伸。通過(guò)靈活多樣的合作模式，不斷織密市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了由“坐等項(xiàng)目”向“主動(dòng)出擊”的轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)占有率和品牌輻射力顯著增強(qiáng)。三是業(yè)績(jī)倍增刷新“成績(jī)單”。憑借更靈活的機(jī)制和更強(qiáng)的資質(zhì)，城建公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。中標(biāo)合同額較混改前實(shí)現(xiàn)倍增，連創(chuàng)歷史新高；盈利能力持續(xù)向好，利潤(rùn)總額實(shí)現(xiàn)跨越式提升，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均呈現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

三、強(qiáng)化“動(dòng)能變量”，重塑創(chuàng)新創(chuàng)效發(fā)展新引擎

只有向管理要效益、向人才要活力、向創(chuàng)新要?jiǎng)恿Γ髽I(yè)發(fā)展才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。城建公司堅(jiān)持“內(nèi)外兼修”，打出了一套降本、聚才、創(chuàng)新的“組合拳”。一是精益管理“降成本”。城建公司大刀闊斧革新物資采供模式，成立專(zhuān)門(mén)職能部門(mén)，利用集采平臺(tái)比價(jià)、現(xiàn)場(chǎng)談判等市場(chǎng)化手段，大幅提升材料自采比例，從源頭上堵塞漏洞、壓降成本。通過(guò)全過(guò)程成本管控，將精細(xì)化管理滲透到項(xiàng)目建設(shè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了由粗放式管理向集約化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，顯著提升了項(xiàng)目盈利水平。二是機(jī)制改革“聚人才”。打破“大鍋飯”思維，建立“組織與個(gè)人雙考評(píng)”績(jī)效體系。全面推行市場(chǎng)化選人用人機(jī)制，層層分解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，強(qiáng)化剛性考核與兌現(xiàn)，真正做到干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減。用數(shù)據(jù)說(shuō)話、憑業(yè)績(jī)?nèi)〕甑膶?dǎo)向，有效激發(fā)了全員干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力，激活了企業(yè)發(fā)展的人才“一池春水”。三是科技創(chuàng)新“增成色”。大力實(shí)施“科技興企”與“品牌強(qiáng)企”戰(zhàn)略，推動(dòng)工程建設(shè)向綠色化、智能化轉(zhuǎn)型。近年來(lái)，承建項(xiàng)目先后榮獲多項(xiàng)自治區(qū)級(jí)安全標(biāo)準(zhǔn)化示范工地及綠色施工榮譽(yù)。在技術(shù)攻關(guān)上，公司與科研高校合作研發(fā)科技項(xiàng)目1項(xiàng)，多項(xiàng)QC成果獲自治區(qū)獎(jiǎng)項(xiàng)，完成省級(jí)工法評(píng)定并在核心期刊發(fā)表多篇學(xué)術(shù)論文，以科技創(chuàng)新賦能工程品質(zhì)，企業(yè)品牌影響力和行業(yè)話語(yǔ)權(quán)穩(wěn)步提升。

改革無(wú)止境，發(fā)展不停步。鄂爾多斯市城建公司將繼續(xù)用好混改這一“關(guān)鍵一招”，持續(xù)釋放體制機(jī)制紅利，以更優(yōu)的治理、更強(qiáng)的實(shí)力、更足的后勁，在高質(zhì)量發(fā)展的道路上闊步前行。